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Gestión de Portafolio de Proyectos

Optimizacíon del uso de Recursos

Septiembre 2021

Contexto de la Gestión del Portafolio de Proyectos Aprobados

Uno de los retos más importantes en la gestión de los portafolios de proyectos es la gestión de los recursos. Cuando no se gestionan coordinadamente se desencadenan múltiples problemas que impactan significativamente a los resultados del negocio. Por ejemplo, no se tiene visibilidad de:

Por lo tanto:

Estadísticas llevadas a cabo por McKinsey & Company revelan que cuando los proyectos se retrasan en alrededor de 10% se pierde, en promedio, 30% de sus beneficios potenciales. Las estadísticas mostraron además que cuando se trata de productos de alta tecnología se pierde hasta el 33% de sus ganancias cuando salen tarde al mercado, pero sólo pierden el 4% cuando salen a tiempo, aun cuando el proyecto tenga un sobre costo del 50%.

Por otra parte, en Pulse of Profession del Project Management Institute se publica que en promedio durante los últimos cinco años, alrededor del 12% de la inversión total en los portafolios de proyectos se desperdicia.

Las estadísticas también resaltan que las organizaciones con mayor madurez en la gestión de proyectos tienen resultados significativamente mejores.

En nuestra experiencia como consultores especializados en Gestión de Proyectos, observamos que a pesar del gran valor que genera para una organización la Gestión Profesional de sus portafolios, aún en organizaciones importantes, la gestión de portafolios de proyectos tiene un nivel de madurez muy bajo.

El objetivo de este artículo es mostrar a alto nivel un modelo de gestión efectiva y práctica para optimizar el uso de los recursos del portafolio, lo cual genera varios beneficios de gran valor entre los que se encuentran:

Modelo de Gestión de Portafolio de Proyectos Aprobados

Objetivo

Optimizar y priorizar el portafolio de proyectos aprobados, en función del mejor uso de los recursos.

Descripción del Modelo

Como se muestra en el siguiente diagrama, este proceso tiene como entrada un portafolio de iniciativas que ha sido aprobado y que es nuestra responsabilidad implementar.

Como salida, se tiene a los productos de los proyectos incorporados a las operaciones.

El modelo incluye cuatro procesos, tres de los cuales se llevan a cabo de forma cíclica, ya que en función del uso real de los recursos y la actualización continua de prioridades es necesario replantear la asignación de recursos antes de aprobar el arranque del siguiente proyecto. Esto es como en un aeropuerto en el que, en función del clima, los vuelos retrasados, los que aún no están listos y varias condiciones más, es necesario que desde la torre de control se apruebe que los vuelos despeguen y cuales aterricen bajo una estricta supervisión que evite accidentes.

El cuarto proceso es el cierre, el cual consiste en transferir la responsabilidad a quienes se encargarán de generar los beneficios por los que el proyecto se emprendió.

Los recursos a considerar en este modelo son:

El reto es combinar, en un análisis continuo de demanda vs disponibilidad, estos cuatro recursos. De tal forma que el portafolio genere el mayor impacto estratégico, alineándonos a las prioridades de negocio del portafolio de iniciativas que nos han encargado implementar.

En el siguiente diagrama se esquematiza con un poco más de detalle lo que sucede en cada proceso.

Cada uno de los pasos esquematizados en el diagrama se describen a continuación.

Planear Asignación de Recursos

Lista Priorizada en Función del Beneficio al Negocio y la Disponibilidad de Recursos del Área Encargada de Implementar el Portafolio de Iniciativas Aprobadas

El primer paso es hacer un análisis en el que se verifique la demanda y se compare con la disponibilidad real de recursos al momento y en futuro cercano.

Como parte del análisis se deberán identificar los recursos críticos, que son aquellos que determinan la velocidad real a la que se puede avanzar. Aunque con frecuencia el recurso crítico es el humano en varios proyectos u organizaciones puede ser la disponibilidad del recurso financiero o el material. Por ejemplo, la contratación de un servicio especializado que implique un largo proceso de adquisición y negociación.

Si es necesario contratar recursos críticos adicionales, habrá que analizar cómo impacta su costo con relación a la oportunidad de terminar antes.

Compromisos Realistas

En función de este análisis, se podrá negociar con los clientes del portafolio las fechas realistas en que sus proyectos puedan entregárseles

Aprobar Arranque

Tal como en un aeropuerto, donde ya se tienen los horarios de salidas y llegadas, aunque ya se tenga en el portafolio una fecha planeada para arrancar, se verificará que los recursos críticos estén disponibles para que el arranque sea eficiente.

El Administrador del Portafolio tiene a la vista a nivel portafolio el plan de uso de recursos, así como el desempeño real del portafolio, con lo que podrá asignar a recursos reales disponibles la forma en que se irán integrando en los proyectos por arrancar. Informará y negociará oportunamente con los involucrados la liberación de compromisos, para proceder a asignarlos oficialmente en los proyectos que estarán arrancando en el futuro próximo.

En caso de que se requiera contratación de nuevos recursos, se llevará a cabo anticipadamente el proceso de reclutamiento y selección para una oportuna contratación e integración con el resto del equipo del proyecto.

De la misma forma, el administrador del portafolio gestionará que se cuente oficialmente con los recursos financieros para que el proyecto arranque y avance sin contratiempos.

Una vez que, de acuerdo con este proceso, se haya verificado que todo está listo, entonces el proyecto podrá despegar.

Monitoreo y Control de Recursos

El administrador del portafolio analizará a nivel portafolio los indicadores de:

En función de ello y de las características de los tipos de proyectos que integran el portafolio, generará un análisis de tendencia que le permitan pronosticar si se lograrán los objetivos del portafolio y de ser necesario, planteará acciones para mantener el portafolio bajo control.

Entre las posibles opciones que comúnmente se presentan, se podrían identificar las siguientes:

En función de su análisis de opciones, el Administrador del Portafolio generará escenarios que propondrá al comité de proyectos y en función de lo que sea aprobado, gestionará los cambios necesarios para implementar oportunamente las acciones aprobadas, antes de que el portafolio pudiera salirse de control.

Posteriormente, el Administrador del portafolio actualizará los tableros de control en los que informará en función del análisis de tendencia que incorpore los cambios aprobados, si los objetivos del portafolio se lograrán o no.

La información que necesita la alta Gerencia no es cómo va el desempeño del portafolio sino, en función de la tendencia al momento y las acciones de control aprobadas, saber oportunamente si los objetivos del portafolio se lograrán o no.

Cerrar

Para que los beneficios del proyecto se generen de forma eficiente el primer paso es hacer una entrega efectiva a los responsables del producto del proyecto. Uno de los factores críticos en este proceso es que la entrega sea oportuna. El Administrador del Portafolio deberá poner especial énfasis en distribuir los recursos de forma que esto se pueda lograr, de acuerdo a la prioridad de los proyectos.

Siguientes Pasos